Gestão de Projetos

As incertezas no desenvolvimento de sistemas

Posted by Raphael Roale on setembro 18, 2008
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O princípio da incerteza em física diz que o ato de observar eventos sub-atômicos modifica estes eventos. Há também um princípio de incerteza na informática – o ato de fornecer o que o usuário final diz que necessita, modifica sua percepção dessas necessidades e, portanto, o simples ato de implementar um sistema modifica os requisitos para este sistema. Em outras palavras, a própria solução do problema modifica o problema. Quem nunca passou por isso?

Mas note que apenas quando existir um produto definido e implementado é que haverá a real compreensão das limitações e dos desafios: a imaginação é levada à níveis freudianos e pensa-se no que poderia ter sido feito. Após a implementação, as pessoas têm uma base comum e “concreta” para discussão do problema, elas conversam no cafezinho sobre o que fazem bem ou mal, o que poderiam fazer melhor e como poderiam se beneficiar e chegar em casa mais cedo ao fim do dia.

À medida que um sistema de informação se torna “vivo”, passa a sofrer inúmeras intervenções – nem sempre previsíveis. De uma hora para outra descobre-se ser possível levar o trabalho do monitor de uma pessoa para outra; subitamente as pessoas podem fornecer um serviço ou informação que antes era tão difícil e que elas ignoravam, e a demanda para este serviço acaba por crescer: Outra pessoa vê a informação que antes estava escondida; outras ainda, querem menos tipos de relatórios ou querem que o computador faça cálculos que não estavam nos requisitos do sistema.

O sistema de informação causa nas pessoas muitos efeitos psicológicos imprevistos. Ele pode fazer com que algumas pessoas sintam-se marginalizadas e ressentidas, enquanto que outras se sentem poderosíssimas ao usarem a solução. O sistema de informação modifica a interação organizacional e os padrões de poder dentro de uma empresa ou grupo.

Na maioria das vezes, as funções desempenhadas por um sistema são apenas uma pequena parte daquelas que os usuários acharão necessárias poucos meses (ou semanas) após a instalação. Essas novas funções são mais valiosas porque são baseadas na experiência – o sistema torna visível as regras que podem ser modificadas para que melhor se adaptem as necessidades. Torna-se possível negociar os problemas que eram antes ignorados. É muito comum o caso do usuário final que não sabe o que quer até que consegue ter e, quando obtém, quer alguma coisa diferente.

Em geral se tem uma boa idéia dos limites gerais entre o sistema e o ambiente, mas algumas vezes aparece uma “área cinzenta”, aberta para negociações, uma área na qual não se está muito seguro, ainda não se pensou, tem-se algumas idéias pré-concebidas que precisam ser analisadas, ou tudo isso em conjunto. Mais ainda, a flexibilidade de um sistema de informação impede-o de ser muito especializado e rígido, pois há a possibilidade de que mudanças na lei; nas necessidades da Empresa e nas necessidades de um novo usuário, por exemplo, venham a modificar e até a arruinar completamente todo um trabalho.

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Práticas e Lições Aprendidas num projeto complexo

Posted by Raphael Roale on setembro 12, 2008
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Era um Projeto grande, com uma duração de mais de 24 meses, e uma equipe bastante heterogênea quanto a seus conhecimentos técnicos e experiência em projetos. Para a companhia, representava financeiramente algo em torno de 30% do seu faturamento anual. Para o cliente, os riscos eram enormes já que refletia em mudanças para quase todas as áreas (e eram muitas!). Para mim, enquanto Diretor do Projeto, o desafio era colocar todas as peças da engrenagem funcionando como um relógio.

Em dado momento as coisas não estavam bem: o projeto estava grande demais e sem estrutura organizacional e funcional, o cliente não sabia por onde seguir, o clima da equipe estava péssimo e algumas saídas voluntárias de recursos mais experientes contribuía para aumentar os riscos.

O que eu fiz?

Parei tudo; dividi o Projeto em etapas, em outros pequenos projetos e peguei aprovação do cliente; defini responsáveis para cada uma das etapas; priorizei a auto-estima e melhorei o ambiente de trabalho para o time do projeto; e defini 5 processos simples a serem seguidos com o objetivo de favorecer a transparência, a responsabilidade e o comprometimento:

1 – Preparar o cronograma para cada projeto que represente efetivamente a alocação dos recursos, e disponibilizá-lo internamente para o Diretor do Projeto ou, no mínimo, estabelecer e apresentar para cada novo período a ser definido, a relação de atividades e envolvidos, apresentando-as para todo o time de projeto, tornando transparente quem faz o que e quando.

  • Responsável: Gerente do Projeto.
  • Freqüência: a cada projeto ou a cada período.

2 – Realizar quinzenalmente, ou período a definir, reunião de Status com o Diretor do Projeto e todo o time de projeto, apresentando a situação do projeto para estabelecer ações e determinar riscos.

  • Responsável: Gerente do Projeto.
  • Freqüência: quinzenal.

3 – Preparar e apresentar mensalmente, para a companhia, relatório sobre a situação física e financeira do Projeto.

  • Responsável: Diretor do Projeto.
  • Freqüência: mensal.

4 – Solicitar o preenchimento da planilha de competências e estabelecer e acompanhar as ações derivadas.

  • Responsável: Gerente do Projeto.
  • Freqüência: eventual, no mínimo 3 vezes ao ano.

5 – Melhorar a granularidade do cronograma dos projetos para refletir claramente todas as tarefas e responsáveis.

  • Responsável: Gerente do Projeto.
  • Freqüência: a cada projeto ou nova etapa.

O resultado? O projeto foi entregue no prazo, os custos foram controlados, a equipe permaneceu motivada e os resultados visíveis para o cliente.

E quais foram outras lições aprendidas?

– Ao dividir o projeto em etapas, onde os trabalhos de mais de uma etapa serão executados ao mesmo tempo, é altamente recomendável que o cliente disponibilize recurso capacitado em todas as etapas e esteja presencialmente no projeto. Sugere-se realizar trade-off de orçamento de viagens de outras gerências para possibilitar o deslocamento do colaborador.

– A principal dificuldade dos colaboradores da cliente que participam do projeto é a concorrência com as operações diárias e a prioridade dessas. Durante a fase de testes, a gerência do cliente responsável pelo projeto deve destacar recursos para atuarem diretamente como multiplicadores, garantindo o sucesso dos testes. Desta forma, recomendam-se as seguintes ações:

  • Planejar a alocação dos recursos do cliente para o projeto, pontualmente nas etapas que o projeto requisitar. Este planejamento deve abordar ações de contingência para a saída dos colaboradores das áreas de forma a não impactar nas operações. A resposta de contingência deve ser de responsabilidade do gerente funcional do cliente.
  • Alocar fisicamente os colaboradores da área de negócio junto à equipe do projeto com foco nos testes, treinamentos e elaboração de especificações.

– Estabelecer ações de comunicação do projeto com previsão para serem finalizadas antes das atividades relacionadas a treinamentos e testes, facilitando a sensibilização e mobilização dos participantes e identificando colaboradores que não conhecem a dimensão e importância do projeto dentro da própria diretoria do cliente.

– As reuniões de status report realizadas nas no final da semana perdem a credibilidade e eficiência ao longo do tempo. Deve-se alterar a programação da reunião para o início do dia e no início da semana, de forma a tornar o Status report com perfil também de reunião de planejamento das ações semanais do projeto.

– Definição do papel de líder de projeto e PMO do cliente. Segundo melhores práticas do PMI, as atividades do PMO no projeto caracterizam pela figura de Project Expeditor, sendo assim necessário que o status seja reportado ao sponsor (diretoria do projeto no cliente), promovendo a imparcialidade nos relatórios de status e facilitando o papel de integrador.

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Evento de Gestão de Projetos para Empreendimentos de Infra-estrutura

Posted by Raphael Roale on agosto 29, 2008
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Primeiro Encontro de Gerenciamento de Projetos para Empreendimentos de Infra-Estrutura

Se você é Gerente de Projetos, trabalha na área de infra-estrutura ou quer ganhar alguns PDU’s para sua certificação, taí uma dica imperdível: no próximo dia 26 de Setembro o PMI Rio de Janeiro, em parceria com a Option Brasil, realizará o Primeiro Encontro de Gerenciamento de Projetos para Empreendimentos de Infra-Estrutura.

A iniciativa tem como objetivos:

  • Incentivar o desenvolvimento da disciplina Gerenciamento de Projetos nos empreendimentos de infra-estrutura, especialmente em energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros segmentos.
  • Difundir temas de ponta relacionados a conceitos, práticas e ferramentas utilizadas para melhorar o desempenho dos projetos.
  • Promover a eficiência da gestão nas organizações dos segmentos de energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros.
  • Discutir novos paradigmas para o desenvolvimento dos empreendimentos para atender a enorme demanda do cenário brasileiro e internacional.
  • Possibilitar intensa troca de experiências entre profissionais que se destacam na área, bem como a discussão sobre melhores práticas e tendências em gerenciamento de projetos e a análise de casos reais, vivenciados por importantes organizações.

O evento irá reunir mais de 300 profissionais, entre:

  • Executivos e Profissionais que atuam em planejamento e gerenciamento de projetos.
  • Executivos e Profissionais de empresas das áreas de Engenharia, Construção e Equipamentos.
  • Profissionais de empresas provedoras de serviços e produtos na área de gerenciamento de projetos.
  • Acadêmicos e Estudantes de Pós-Graduação e Mestrado em áreas relacionadas ao gerenciamento de projetos.
  • Formadores de opinião nos segmentos de energia, transporte e infra-estrutura social, entre outros.
  • Representantes da Imprensa.

Informações

Onde: Firjan – Rio de Janeiro – Av. Graça Aranha, 1 no Centro.
Quando: 26 de setembro de 2008
Inscrições: Pelo telefone (21) 2516-0707 ou pelo Site Oficial
Patrocínio:
Compass e Project Builder

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