Gestão de Pessoas

Uma “história” que todos os Líderes deveriam conhecer.

Posted by Ricardo Piovan on junho 22, 2009
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Um cachorro entrou em um açougue e o açougueiro o espantou.

Logo em seguida o cachorro voltou. Novamente, o açougueiro foi espantar o cachorro, mas percebeu que ele trazia um envelope na boca. Então, o açougueiro pegou o envelope, viu dentro um bilhete e uma nota de R$ 50,00. O bilhete dizia: “Pode me mandar 12 salsichas e uma perna de carneiro, por favor?“.

O açougueiro pegou o dinheiro, separou as salsichas e a perna de carneiro, colocou em uma sacola de plástico junto com o troco e pôs na boca do cachorro.

O açougueiro muito impressionado decidiu seguir o bicho, já que estava mesmo na hora de fechar o açougue. O cachorro desceu a rua, no cruzamento, deixou a sacola no chão e apertou o botão para fechar o sinal, esperou pacientemente, com o saco de volta à boca, esperou o sinal fechar e atravessou a rua.

Depois, caminhou até uma parada de ônibus, e o açougueiro seguindo-o. No ponto de ônibus, o cão olhou para a tabela de horário e sentou-se a esperar seu ônibus. Veio o primeiro, o cachorro foi até a frente para conferir o número e voltou para o seu lugar. Outro ônibus chegou, tornou a olhar e entrou. Pasmo, o açougueiro boquiaberto pegou o ônibus também. De repente, com as compras ainda na boca, o cão se levantou, ergueu-se com as patas traseiras e puxou a cordinha para descer.

Maravilhado, o açougueiro também desceu e seguiu o cão, até que este parou em frente a uma casa, colocou as compras no chão, afastou-se um pouco, correu e atirou-se de encontro à porta. Nada! Não abriu. Repetiu a operação. Nada! Ninguém na casa!

Então, sob a observação do açougueiro, o cachorro circundou a casa, pulou um muro baixo, foi até a janela e começou a bater com a cabeça no vidro por varias vezes. Retornou à porta da frente e sentou-se aguardando. Passado um tempinho, um cara enorme abriu a porta e começou a bater no cachorro.

O açougueiro correu até o homem e o impediu dizendo:

Por Deus do céu homem, o que você está fazendo? O seu cachorro é um gênio!!!

Gênio? Esta já é a segunda vez essa semana que este cachorro estúpido ESQUECE a chave!

A lição que podemos tirar desta “história” é o quanto os líderes batem em seus funcionários quando as tarefas não saem a seu contento, esquecendo de tantas outras atividades que foram desenvolvidas corretamente.

A liderança tende aplicar apenas feedbacks ofensivos quando as coisas não saem certas esquecendo que os liderados não veem totalmente prontos e, igualmente aos líderes, necessitam de aprimoramento.

É função do líder desenvolver seus liderados aplicando feedbacks de desenvolvimento, isto é, demonstrando claramente os bons e maus resultados, conduzindo-os respeitosamente ao caminho correto da execução.

Da próxima vez que for “bater” reflita se não existe uma forma mais assertiva para desenvolver e aprimorar seus liderados, utilizando este momento como reflexão e aprendizado.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

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Resiliência no Trabalho – Uma questão de Atitude

Posted by Raphael Roale on maio 11, 2009
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De acordo com a pesquisa realizada pela ISMA-BR, 70% dos brasileiros sofrem as conseqüências do stress. Destes, 30% são vítimas da Síndrome de Burnout, um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O termo burnout descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.

Estudos também mostram que algumas pessoas passam pelo mesmo processo de pressão e adversidade no ambiente de trabalho, mas não entram no estado de estresse ou burnout, suportando a pressão mantendo-se equilibradas, isto é, sem quebras emocionais. Estas pessoas são chamadas de resilientes, pois possuem atitudes diferenciadas em relação às adversidades no trabalho ou na vida pessoal.

Resiliência é uma palavra que vem latim RESILIO, que significa “voltar ao normal”. O conceito foi criado em 1807 pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resiliência foi incorporada pela física como a capacidade que certos materiais têm de acumular energia quando submetidos a um esforço e, cessado o esforço, retornar ao seu estado natural sem sofrer deformações permanentes. É o que acontece com uma vara no salto em altura: quando o atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta sobre o obstáculo e depois retorna ao seu estado normal.

Nas últimas décadas do século 20, o termo resiliência foi abraçado pela psicologia, para denominar a capacidade que certas pessoas têm de sofrer fortes pressões ou situações de grande estresse e não quebrar emocionalmente. Na verdade estas pessoas se fortalecem neste processo, “acumulando energia” para assim como a vara do salto em altura, projetar-se para resolver as adversidades que estão passando.

O iatista Lars Grael é um exemplo de uma pessoa resiliente. No auge da sua carreira repleta de conquistas, teve sua perna decepada pela hélice de um barco, em um trágico acidente em 1999. Anos depois voltou a competir e ganhar medalhas. “O erro das pessoas, em geral é se voltar para trás”, disse Grael certa vez. “Se eu fosse comparar minha vida anterior com a que levo hoje, com certeza teria entrado em depressão. Mas não adianta olharmos para trás. Temos que lidar com o aqui e agora. Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro”.

Ser resiliente é uma questão de atitude, isto é, entrar em ação para solução das pressões e adversidades cotidianas. O profissional resiliênte não permite entrar na sintonia do medo e da tristeza, sentimentos estes que paralisam a pessoa impossibilitando a retomada para a ação. Não permitem também experimentar a energia da raiva, pois a raiva descontrolada apenas busca culpados em relação ao que se passa. O profissional resiliente primeiramente questiona o que deve ser feito para solucionar este problema, investigando várias opções, utilizando a sua flexibilidade e criatividade para sair do momento adverso. Concluído este processo ele entra em ação, pois agora ele tem a tal da MOTIVAÇÃO, isto é, motivos (adquirido no processo de pesquisa) para entrar em ação e fazer o que tiver que ser feito para minimizar ou até mesmo sair da adversidade.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

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Por que os funcionários se demitem?

Posted by Ricardo Piovan on abril 09, 2009
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Desde que comecei a dar treinamentos de liderança em empresas, venho observando que a maioria das pessoas demitem-se de seus gestores e não da organização em que trabalham. É a velha história: no começo da relação líder-colaborador, o líder procura causar uma boa impressão. Com o passar do tempo, porém, cai a máscara do “chefe legal” e um chefe grosseiro e ignorante mostra suas garras.

O fato é que muitos gestores desmotivam profundamente seus funcionários. Como disse Eugênio Mussak em um curso de que participei, a motivação humana está ligada a dois fatores básicos: obter prazer e evitar sofrimento. Se um líder faz sua equipe sofrer com atitudes autoritárias e rudes, as pessoas demitem-se da empresa para evitar o sofrimento – ou melhor, demitem o chefe de suas vidas!

Mas que atitudes do líder levam a essa reação tão drástica dos colaboradores? Recorro agora ao Livro de Ouro da Liderança de John C. Maxell, em que são apontados quatro fatores que levam as pessoas a desistir de seus chefes:

1. As pessoas desistem de quem as desvaloriza
Há chefes que parecem incapazes de elogiar os colaboradores por um trabalho bem feito, negando-lhes o prazer de serem reconhecidos. E há chefes que fazem ainda pior: desvalorizam os esforços e o trabalho de seus liderados, o que lhes causa sofrimento. Uma dica importante é atentar-se a forma de oferecer feedback quando as coisas não estão indo bem, se você se interessa pelo assunto veja palestra gratuita sobre o tema.

2. As pessoas desistem de quem não é confiável
Uma pesquisa realizada em empresas americanas indica que a confiança no ambiente trabalho está em declínio. O estudo destacou cinco comportamentos dos líderes que destroem a confiança dos liderados:

  • Agir de modo incoerente com o que diz
  • Obter vantagens pessoais
  • Sonegar informações
  • Mentir ou contar meias-verdades
  • Ter mentalidade fechada

3. As pessoas desistem de quem é incompetente
Pode o colaborador ter respeito por um chefe incompetente, que se impõe pela força em vez de pelo exemplo? Vejamos o que nos diz a “lei do respeito”, extraída do livro As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança: “As pessoas seguem naturalmente os líderes que demonstram ser mais fortes que elas”. Um colaborador que, por exemplo, tem capacidade de liderança em grau 7 não seguirá um líder que tem grau 4.

4. As pessoas desistem de quem é inseguro
É muito fácil identificar um líder inseguro. Basta verificar se ele está preparando alguém para sucedê-lo ou se tenta tornar-se indispensável. Pessoas querem líderes que as estimulem a alçar vôos; anseiam por mentores que as auxiliem a desenvolver seu potencial.

Diante do que foi exposto neste artigo, nós, líderes, temos muito o que refletir. Será que estamos fazendo nossos liderados sofrerem com nossas atitudes? Estamos realmente lhes proporcionando condições de trabalho? Ou será que nosso comportamento os está fazendo ir embora e levar consigo o conhecimento adquirido na empresa e os frutos do investimento em suas competências?

Sugiro que você peça à sua equipe um feedback sobre os quatro fatores que fazem as pessoas desistir de seus chefes. Descubra se você proporciona prazer ou sofrimento a aqueles que passam 8, 10 ou até 14 horas em sua companhia.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

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O profissional resiliente “cava mais fundo”

Posted by Ricardo Piovan on março 30, 2009
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Na última semana eu estava num programa de entrevistas com meu amigo e palestrante Claudio Haddad quando ele relembrou uma história que aconteceu na depressão dos EUA.

Havia uma fazenda de ovelhas e o proprietário, senhor Yates, cavou um poço em busca de água e encontrou petróleo em suas terras. O achado trouxe grande satisfação ao dono das terras e resolveu temporariamente seus problemas financeiros.
Mas passado alguns meses o petróleo parou de sair e Yates fez uma série de perfurações até 4 mil pés, mas não encontrou nada. Yates desistiu e vendeu suas terras, pois não conseguia  sustentar a família.

O novo proprietário sabendo da história foi mais fundo, cavou 5 mil pés solo abaixo e adivinhem … O petróleo jorrou novamente, agora muito mais forte do que antes.

A analogia que quero fazer aqui é em relação as nossas dificuldades do dia a dia. Acredito que existem dois tipos de pessoas quando aparece algum tipo de desafio:

Existem as pessoas que cavam superficialmente:
Estes profissionais são aqueles que diante de um problema ou de uma meta mais complexa fazem o básico e quando as dificuldades aparecem no caminho permitem que o sentimento de medo paralise suas ações ou se apossam do sentimento de raiva, culpando o chefe, a empresa ou o governo por não conseguir fazer o que tem que ser feito. Elas simplesmente param, ou cavam pouco.

Existem as pessoas que cavam profundamente:
Já estes profissionais são diferentes, fazem de cada dificuldade um momento de aprendizado. Estas pessoas focam nos resultados e não nos problemas que aparecem no meio do caminho. Em meu livro sobre Resiliência no trabalho apresento um método de solução de problemas utilizado por Aristóteles, Dale Carnegie e Peter Drucker, no qual o foco sempre está na solução e não no problema em si, cavando profundamente até atingir o seu objetivo.

E você tem ido fundo para resolver seus problemas no trabalho, ou para alcançar as metas que a princípio parecem inatingíveis?
Veja três táticas apresentadas pelo estudioso Glenn Van para irmos mais afundo em nossos propósitos:

Pense alto:
Og Mandino observou “Suas únicas limitações são aquelas que você estabelece em sua mente, ou deixa que os outros as estabeleçam por você”. Não deixe que pensamentos medíocres te leve a resultados medíocres, pense alto, mire na lua, pois se você errar ainda estará entre as estrelas.

Tenha um desempenho melhor:
De acordo com Glenn existem dois tipos de patos, os patos dos charcos que ficam a beira do lago se chapinhando na lama para conseguirem o alimento e os patos mergulhadores, que mergulham até 150 pés para se alimentar das plantas que vivem no fundo do lago que são infinitamente mais nutritivas. Aventure-se, mergulhe fundo em atividades desafiadoras, estes desafios o farão buscar conhecimento para superá-los e com certeza você terá resultados cada vez maiores.

Prepare-se para ir mais fundo:
No auge do sucesso, a atriz Barbara Streisand decidiu produzir e dirigir o filme Yentl. “Para que fazer uma coisa dessas!?”, lhe perguntaram os amigos. “Não tem nada a ver com o desejo de ser famosa ou ganhar dinheiro.”, ela respondeu. “Eu já tenho tudo isso. Eu fiz o filme porque sonhei que havia morrido e Deus revelou meu verdadeiro potencial. Ele me falou sobre todas as coisas que eu poderia ter feito, mas não fiz porque tive medo. “Essa é a razão que me fez produzir Yentl, ainda que isso me custasse tudo que eu tinha.”

Streisand decidiu ir um pouco mais fundo.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

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Feedback – Uma ferramenta para líderes e liderados

Posted by Ricardo Piovan on março 12, 2009
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Em minhas consultorias percebo o quanto os profissionais (Líderes e Liderados), perdem oportunidades de crescimento através do feedback, pois ambos entendem que o feedback é uma crítica ao trabalho executado, quando na verdade o feedback é um grande momento de reavaliação comportamental, possibilitando ajustes em nossas atitudes sendo mais assertivo nas execuções de nossas atividades.

Napoleon Hill menciona em seu livro “A Lei do Triunfo”, que as pessoas possuem 4 grandes medos na vida: medo da pobreza,  medo da morte,  medo de perder um grande amor e medo da crítica. Portanto, se entendermos que o feedback é uma crítica com certeza fugiremos dele. Não é a toa que a palavra feedback possui uma série de sinônimos como “crewback”, “crawback“, entre outros pejorativos nos quais fui censurado em mencionar pela revisora do artigo.

Acredito que quando estamos na posição de liderados devemos “honrar”, isto é, agradecer o feedback, pois ele pode nos mostrar problemas comportamentais que temos e não estamos percebendo.

De acordo com Freud e Carl Yung, nós conseguimos perceber apenas 10% dos nossos comportamentos, isto é, controlamos muito pouco do que fazemos, normalmente estamos no piloto automático, portanto, quem comanda nossas vidas são 90% de ações que não percebemos.

Agora, às outras pessoas percebem estes 90%, isto é, elas vêem nossos comportamentos assertivos ou limitantes e muitas vezes se beneficiam ou sofrem com eles, portanto, nada mais pertinente do que levar em consideração o que estas pessoas dizem sobre nossos comportamentos.

Bem, voltando à relação líder e liderado.

O líder percebe estes comportamentos que porventura estão impossibilitando a conquista de resultados do liderado, quando o liderado recebe um feedback sobre este assunto fica chateado com seu líder, que na verdade lhe deu uma grande ajuda para melhorar nas próximas atividades. Um dos grandes problemas deste momento é o líder, apesar de ter razão sobre o que está sendo dito, perde o equilíbrio emocional e não aplica o feedback corretamente e acaba aplicando um feedback ofensivo, que é entendido como crítica e conseqüentemente negado pelo liderado.

O contrário também é verdadeiro. Muitas vezes o líder nega o feedback recebido de um liderado, quando na verdade o liderado está sinalizando ao seu líder um comportamento que não permite uma sintonia maior com ele. Já falamos em artigos anteriores que um dos cinco fatores motivacionais para os funcionários é a empatia com a liderança, portanto, veja que o liderado está colaborando com o seu líder para consolidar esta empatia tão importante para a motivação da equipe.

Em nossos treinamentos sobre o tema trabalhamos os dois lados do feedback, isto é, a visão do líder e do liderado, para que ambos saibam aplicar corretamente a ferramenta e principalmente receber o feedback visando o processo de desenvolvimento.

Nos parágrafos acima destaquei apenas o feedback de desenvolvimento, isto é, quando há algo errado necessitando de correção. Mas não vamos nos esquecer do feedback positivo. Em um dos treinamentos que fiz, uma frase ficou muito marcada: “As pessoas precisam de carícias e reconhecimentos”. Não tenha dúvida que isto é real, o ser humano tem uma necessidade incrível de ser reconhecido quando acerta, portanto o feedback positivo é um ótimo recurso para motivar pessoas. Falar que elas estão no caminho certo ou que suas atitudes estão alinhadas com os objetivos da empresa, possibilita que as pessoas repitam estes comportamentos em todas as atividades que exercem.

James Hunter possui uma das mais célebres frases relacionadas a comportamentos: “Aquele que julgar que não tem nada a melhorar, coloque a arrogância no topo da lista, pois este será o primeiro ponto a reavaliar”. Aqui o autor do Best Seller “O Monge e o Executivo” deixa claro que todos, líderes e liderados, tem pontos a aprimorar e acredito que o feedback é uma ferramenta fundamental para este processo.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

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O que você está fazendo para tornar-se um profissional extraordinário?

Posted by Ricardo Piovan on novembro 25, 2008
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Passamos os primeiros anos da vida na escola, fazendo o primeiro e o segundo grau e em seguida a faculdade. Depois vêm um ou dois MBA e quem sabe uma pós-graduação. E depois, pode-se parar de estudar? Há quem pense que sim, que basta tirar alguns diplomas e pronto, missão cumprida.

Sinceramente, não compreendo como algumas pessoas podem pensar dessa forma e ignorem a importância do aprendizado constante para sua vida profissional. Dizem os especialistas que 50% das informações se renovam a cada dois anos, o que nos faz precisar de atualização permanente. Não por acaso criaram-se os conceito de Educação Corporativa e Educação Continuada, cujo objetivo é manter as pessoas preparadas para atuar num cenário de transformações cada vez mais rápidas.

Um ótimo exemplo dessas transformações é a crise financeira global por que estamos passando. Há três meses, nós, brasileiros, comemorávamos a ótima fase de nossa economia. Nunca havíamos comprado tantos automóveis, o crédito era farto, o consumo estava aquecido, o País crescia em ritmo acelerado… De uma hora para outra, porém, tudo muda. Bem longe daqui, alguns milhares de americanos começaram a não pagar as hipotecas de suas casas, e quando nos damos conta estamos envolvidos em uma crise que afeta o planeta inteiro.

Temos de estar preparados para enfrentar mudanças repentinas. E para estar preparados, penso eu, precisamos nos manter em constante aperfeiçoamento profissional – seja por meio de leituras, cursos presenciais ou a distância. Mais do que nunca é importante nos aperfeiçoarmos para fazer melhor, mais barato, mais rápido e com mais eficiência.

Vemos nos esportes exemplos muito inspiradores de aperfeiçoamento. Quem não se lembra da lendária Hortência, uma das maiores jogadoras de basquete que o Brasil já teve? É inegável que ela nasceu com um dom para o esporte, era uma atleta nata, mas ainda assim treinava muito – muito mais do que as outras jogadoras. Hortência sabia que outras grandes atletas iriam surgir e preparava-se para ser melhor que elas. Depois que o treino da equipe terminava, ela iniciava seu treino particular com a ajuda de um garoto. Seu ajudante – pouca gente sabe disso – tinha Síndrome de Down e muita força nos braços. A função dele era fazer passes para a jogadora, passes que vinham com muita força e nem sempre eram fáceis de pegar, e assim Hortência treinava o recebimento da bola e o arremesso para a cesta em seguida.

Essa prática proporcionava a Hortência 600 recepções de bola e 600 arremessos a mais por treino do que suas concorrentes. Bem, talvez a palavra concorrentes não seja muito apropriada aqui, pois a jogadora não tinha concorrentes, e sim parceiras. Por ser tão extraordinária, tinha à sua volta jogadoras que desejavam atuar ao seu lado para aprender e alcançar resultados extraordinários. Hortência foi muito cobiçada pelos times de basquete e jamais teve dificuldade em conseguir um ótimo emprego.

Contei essa breve história para propor uma reflexão a você, leitor: se uma Hortência treinava tanto para aperfeiçoar sua atuação e alcançar excelentes resultados, por que nós, não precisaríamos fazer o mesmo? Não seria muita arrogância achar que não precisamos continuar evoluindo?

Para aprofundar sua reflexão, proponho mais algumas perguntas para você fazer a si mesmo:

  • O que estou fazendo para me tornar extraordinário?
  • O que estou fazendo para ser requisitado (cobiçado) pelas melhores e maiores empresas do País?
  • O que estou fazendo para navegar num mar azul de bons resultados em vez de vagar à deriva num mar vermelho de dificuldades e resultados não satisfatórios para mim e a empresa?

Já estamos chegando ao final de mais um ano, mas nunca é tarde para abrir um livro, planejar um ou mais treinamentos, quem sabe fazer a assinatura de uma revista que nos traga informações importantes – enfim, tomar iniciativas pelo nosso aperfeiçoamento profissional.

O CONHECIMENTO aliado à AÇÃO podem nos transformar em profissionais extraordinários.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

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Paradigmas da Administração: Foco nas Pessoas

Posted by Raphael Roale on novembro 03, 2008
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A gestão de pessoas, o foco das organizações nas pessoas não é um assunto novo. Existe equivocadamente a crença de que a separação entre números e pessoas somente existe no discurso, porque na prática isto não é uma realidade. Peter Druker afirmou, de forma certeira, que “não se pode contratar as mãos, vem uma pessoa inteira junto”.

Na vida de executivos tidos como ícones da gestão em seus setores e em suas épocas, todos expõem que o desafio principal de um administrador é integrar números e pessoas num conjunto que funcione. Vale lembrar que na teoria de sistemas as organizações são máquinas econômicas, mas também são sistemas sociais. Mas a maior constatação quando nos deparamos diante deste composto entre números e pessoas, equipamentos e competências humanas, é que a dimensão humana é extremamente complexa e não adianta possuirmos muitos recursos materiais, financeiros e tecnológicos se as pessoas que estão por trás delas não estiverem realmente dispostas a colaborar e fazer com que todos os demais recursos se integrem de forma efetiva.

Esta constatação sempre foi uma fonte de grande frustração para os gestores que pregavam o controle acima de tudo. Henry Ford usou o controle e o comando ao extremo, achava que poderia ser o único a pensar por sua empresa. Tudo o que desejava dos funcionários era um “par de mãos” para executar suas ordens. E é aí é que reside o principal aspecto – e o principal problema – de se buscar o foco nas pessoas: o foco é na pessoa inteira ou, como modernamente se costuma dizer, a administração holística das pessoas. Quem obtém melhores resultados na gestão de pessoas são gerentes que se preocupam em oferecer um contexto de valores em que cada indivíduo gerencie a si próprio. É fundamental criar ambientes de trabalho onde as pessoas tenham condições de pensar por si mesmas e desenvolvam a consciência da importância de assumirem a responsabilidade por seu próprio desempenho.

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