Cultura Organizacional

Comportamento Organizacional e a cultura na empresa

Posted by Raphael Roale on dezembro 11, 2008
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Não importa quão bom o trabalho da empresa em recrutar e selecionar, novos empregados não são totalmente doutrinados na cultura da organização. Talvez mais importante, como eles não estão familiarizados com a cultura da organização, os novos empregados têm potencialmente probabilidade de incomodar as crenças e costumes que estão em vigor. A organização, portanto, quererá ajudar os novos empregados a se adaptarem à sua cultura. Este processo de adaptação é chamado de socialização.

Todos os fuzileiros navais devem passar por um acampamento onde “provam” seu compromisso. Claro, ao mesmo tempo, os treinadores dos fuzileiros estão doutrinando novos recrutas na “maneira dos fuzileiros”. Os novos empregados da Sanyo passam por um programa intenso de treinamento de cinco meses (os trainees comem e dormem em dormitórios subsidiados pela empresa e lhes é exigido que tirem férias juntos em complexos hoteleiros de propriedade da empresa) onde aprendem a maneira Sanyo de fazer tudo – de como falar com superiores até apresentação pessoal e vestuário apropriado. A empresa considera esse programa essencial para transformar jovens empregados, recém-saídos da escola, em dedicados kaisha senshi, ou guerreiros empresariais. A Starbucks, a cadeia de lojas de café que está crescendo rapidamente, não vai ao extremo da Sanyo, mas procura o mesmo resultado. Todos os novos empregados passam por 24 horas de treinamento. Só para um emprego inicial numa loja de fazer café? Sim! As aulas abordam tudo que é necessário para transformar os novos empregados em consultores de infusões. Eles aprendem a filosofia da Starbucks, o jargão da empresa (incluindo frases como “half-decaf double tali almond skim mocha” – meio café descafeinado duplo de café mocha de amêndoa com leite sem nata), e mesmo a ajudar clientes a tomarem decisões sobre grãos, moagem e máquinas de café expresso. O resultado são empregados que entendem a cultura da Starbucks e que projetam uma interface entusiasmada e inteligente com os clientes.

À medida que discutimos socialização, tenha em mente que o estágio mais crítico de socialização é o momento de ingresso na organização. É quando a organização procura moldar aquele que vem de fora em um empregado de “boa reputação”. Os empregados que falham em aprender os comportamentos de representação essenciais ou articulados arriscam-se a ser rotulados de “não-adequados” ou “rebeldes”, o que normalmente leva à expulsão. Porém, a organização estará socializando cada empregado, embora talvez não tão explicitamente, por toda a sua carreira na organização. Isto depois contribui para manter a cultura.

A socialização pode ser conceituada como um processo composto de três estágios: pré-chegada, encontro e metamorfose. O primeiro estágio compreende todo o aprendizado que ocorre antes de um novo membro juntar-se à organização. No segundo estágio, o novo empregado vê como a organização realmente é e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. No terceiro estágio, as mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo empregado aperfeiçoa as habilidades exigidas para o seu cargo, desempenha com sucesso seus novos papéis e faz os ajustes para os valores e normas de seu grupo de trabalho. Esse processo de três estágios tem impacto na produtividade de trabalho, no comprometimento com os objetivos da organização e na decisão final do novo empregado de permanecer na organização.

O estágio de pré-chegada reconhece explicitamente que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. Estas abrangem tanto o trabalho a ser feito quanto a organização. Por exemplo, em muitos empregos, especialmente trabalho qualificado, novos membros terão passado por um considerável grau de socialização anterior em treinamento e na escola. Um propósito importante de uma faculdade de administração, por exemplo, é socializar os alunos para as atitudes e comportamentos que as firmas comerciais querem. Se os executivos empresariais acreditam que os empregados de sucesso valorizam a ética de lucro, são leais, trabalharão duro e desejam realizar coisas, eles podem contratar indivíduos saídos de faculdades de administração que foram pré-moldados neste padrão. Porém, a socialização pré-entrada vai além do cargo específico. O processo de seleção é usado na maioria das organizações para informar os empregados sob prospecção sobre a organização como um todo. Além disso, como observado anteriormente, o processo de seleção também atua para assegurar a inclusão do “tipo certo” – aqueles que se encaixarão. “Na verdade, a capacidade do indivíduo de apresentar a face apropriada durante o processo de seleção determina sua capacidade de mudar-se para a organização em primeiro lugar. Por conseguinte, o sucesso depende do grau em que o membro aspirante previu corretamente as expectativas e desejos daqueles na organização a cargo da seleção”.

Após entrar para a organização, o novo membro entra no estágio de encontro. Aqui, o indivíduo enfrenta a possível dicotomia entre suas expectativas – sobre seu cargo, seus colegas, seu chefe e a organização em geral – e a realidade. Se as expectativas provam-se ter sido mais ou menos exatas, o estágio de encontro apenas fornece uma reafirmação das percepções obtidas antes. Entretanto, normalmente este não é o caso. Onde as expectativas e realidade divergirem, o novo empregado deve passar por socialização que o separará de suas pressuposições anteriores e irá substituí-Ias por um outro conjunto que a organização considere desejável. No extremo, um novo membro pode tomar-se totalmente desiludido com a realidade de seu emprego e demitir-se. A seleção adequada deve reduzir significativamente a probabilidade desta última ocorrência.

Finalmente, o membro recém-contratado deve resolver quaisquer problemas descobertos durante o estágio de encontro. Isto pode significar passar por mudanças – por isso, chamamos este estágio de estágio de metamorfose. Observe, por exemplo, que quanto mais a administração baseia-se em programas de socialização formais, coletivos, fixos, seriais e com ênfase no despojamento, maior a probabilidade de que as diferenças e perspectivas dos recém-chegados sejam retiradas e substituídas por comportamentos padronizados e previsíveis. A seleção cuidadosa por parte da gerência das experiências de socialização dos recém-chegados pode – no extremo – criar conformados que mantenham as tradições e costumes ou individualistas inovadores e criativos que não considerem nenhuma prática da organização sagrada.

Podemos dizer que a metamorfose e o processo de socialização de chegada estão completos quando o novo membro se sente à vontade na organização e em seu emprego. Ele internalizou as normas da organização e de seu grupo de trabalho e as entende e aceita. O novo membro sente-se aceito por seus colegas como um indivíduo confiável e valorizado, tem a auto-confiança de ter a competência para completar o trabalho com sucesso e entende o sistema – não apenas suas próprias tarefas, mas também as regras, procedimentos e práticas informalmente aceitas. Por fim, ele sabe como será avaliado, isto é, que critérios serão usados para medir e avaliar seu trabalho. Ele sabe o que se espera dele e o que constitui um trabalho “bem-feito”. A metamorfose de sucesso deve ter um impacto positivo na produtividade do novo empregado e no seu compromisso com a organização, e reduzir sua propensão de deixar a organização.

Artigo basedo no livro Fundamentos do Comportamento Organizacional, de Stephen Paul Robbins

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Paradigmas da Administração: Respeito pelo Indivíduo

Posted by Raphael Roale on novembro 03, 2008
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O foco nas pessoas é um paradigma que veio para ficar na gestão das organizações modernas. A boa gestão pode criar as condições, o contexto que viabiliza o bom desempenho, mas ela vai depender sempre dos indivíduos. Se formos questionar grandes empreendedores ou dirigentes bem sucedidos, todos destacarão pessoas, colaboradores que tiveram um papel preponderante no seu sucesso.

O respeito pelo indivíduo e como ele se traduz em prática gerencial, passa pelos seguintes pontos:

  • Aceitar que as pessoas são diferentes e que como indivíduos somos bons em coisas diferentes. Temos diferentes conhecimentos, habilidades e atitudes – o que é chamado de competência. O papel do gestor é descobrir os talentos e colocá-los onde possam contribuir mais para o desempenho da organização. Contratar a pessoa certa para a função não é uma assertiva nova na administração e desde os tempos de Taylor já era alegado esta premissa como de grande relevância: quando estudou 75 empregados na Bethelehem Steel Company, descobriu que um em cada oito era fisicamente adequado para a tarefa. Trabalhando em uma fábrica de rolamentos de bicicleta, Taylor apresentou diversas idéias para aumentar a produtividade, mas a mais importante de todas foi selecionar as “garotas certas”, neste caso aquelas que tinham os reflexos mais rápidos.
  • Incentivar e dar condições de auto-gestão às pessoas. Para isso se faz necessário criar uma cultura organizacional cujos valores estejam de acordo com as metas da organização. Em termos práticos, os gerentes devem ajudar as pessoas a se autogerenciarem, por meio de exemplos, a refletir sobre como eles trabalham ou aprendem, o que valorizam, o que os motiva, em outras palavras, eles promovem o auto-conhecimento.
  • Encarar as pessoas que colaboram com a organização como parceiros e deste modo tem real interesse que a organização dê certo. A organização tem que fornecer insumos, incentivos, fatores, o nome que se deseja dar visando que o indivíduo tenha a expectativa de obter incentivos financeiros competitivos, crescimento profissional e um bom ambiente de trabalho em contrapartida a seus esforços, dedicação, responsabilidade e comprometimento. Ou seja, simplesmente chamar quem trabalha na sua organização de parceiro não cria, por um passe de mágica uma modificação na performance das pessoas, esta mudança de terminologia deve vir ancorada com uma mudança de postura dos dirigentes e proprietários, que passam a encarar os seus colaboradores como verdadeiros sócios (parceiros) da organização e que se propõem a esta parceria em virtude de almejar um retorno razoável ao investimento (tempo, esforço e comprometimento) que estão despendendo.

Finalmente, se resumindo em uma frase estas novas tendências em termos de foco nas pessoas, poderíamos utilizar a seguinte frase: “RESPEITO PELO INDIVÍDUO”, pois nenhum valor é mais proclamado, destacado e universal nas organizações que buscam e querem um novo paradigma do que este, o respeito aos indivíduos.

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Como conhecer a cultura organizacional

Posted by Raphael Roale on outubro 05, 2008
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O comportamento de compra dos consumidores tem se modificado nos últimos tempos. Podemos perceber que seu difere muito do que era há alguns anos atrás. A estabilidade da moeda, maiores informações e mais exigências dos compradores podem ser apontadas como fatores para essa mudança de atitude dos consumidores. E as empresas buscam atender as novas exigências de seus clientes para sobreviverem, sob pena de ficarem obsoletas e perderem sua freguesia.

As empresas de sucesso deste terceiro milênio deverão repensar as maneiras tradicionais de considerar a cultura organizacional e o comportamento humano nas organizações. O impacto da visão da moderna teoria da física dos comportamentos complexos, que reforça e aprofunda a noção sistêmica ou da visão da globalidade dos sistemas, nos leva a raciocinar de maneira diferente das atuais práticas gerenciais.

A moderna noção de complexidade constata que os processos culturais e os processos das personalidades são idênticos ou com graus de complexidade interdependentes: não existe personalidade fora da cultura, e não existe cultura que não seja o ordenamento de regras comportamentais.

Personalidade e cultura são compostas de regras e valores assumidos pelas pessoas, em suas relações interpessoais, nas estruturas de poder socialmente definidas ao longo do tempo. Além disso, não podemos estudar esses fenômenos dissociados do sistema nervoso, pois todos esses processos se realizam no corpo humano, e hoje não há como estudá-los separadamente, sem cair em uma forma de reducionismo. Esses conceitos são pouco compreendidos ou indevidamente utilizados porque foram mal estudados.

Os tradicionais setores de recursos humanos não perceberam ainda as conseqüências nefastas da aplicação de conceitos que têm como base a falsa distinção entre o comportamento humano, por um lado, e a cultura organizacional, por outro. Como exemplo, temos a definição do perfil psicológico ou da personalidade nos critérios de seleção, sem se considerar que os comportamentos futuros das pessoas que estão sendo selecionadas serão influenciados pela dinâmica das relações de poder sancionadas pela tradição da cultura da organização.

Não adianta selecionar pessoas com marcantes características assertivas e\ou de comunicabilidade para trabalhar em culturas autoritárias e centralizadoras, onde essas potencialidades não poderão expandir-se ou serão até mesmo origem de conflitos interpessoais. Outro exemplo: fazer pesquisa de clima organizacional sem questionar as relações de poder na organização. Pesquisando as relações de poder poderemos conhecer mais facilmente o grau de satisfação, motivação e criatividade dos membros das culturas organizacionais.

Muitas propostas de desenvolvimento gerencial fracassam por não conseguirem associar novas práticas gerenciais à mudança nos pressupostos básicos que fundamentam os valores culturais. O que adianta trabalhar a abertura nas comunicações se a cultura for machista e não compreender que o medo é uma emoção de homens e mulheres, que permeia as relações de poder e que deve ser trabalhado? Fazer treinamentos em comunicação, motivação, administração do tempo, técnicas de liderança, planejamento estratégico, programas de qualidade e tantos outros sem questionar os valores das organizações é fazer metafísica, ou seja, é querer ir além da realidade humana.

Fontes: Avaliação do Ciclo de Vida, IETEC, Portal do Marketing, Propaganda e Comunicação

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