Administração

Logística integrada e previsão de demandas

Posted by Raphael Roale on abril 09, 2010
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Como conceito básico de Logística Integrada, entendo ser um amplo sistema de visão gerencial da cadeia de abastecimento, desde o fornecimento de matérias-primas e insumos até a distribuição do produto acabado ao cliente final – o consumidor. Pode ainda ser considerado o retorno dos resíduos oriundos do produto, tais como embalagens e o produto propriamente dito para reciclagem.

A capacidade das organizações em prever as demandas tem a ver principalmente com a redução dos custos de armazenagem. Entender que estoques são recursos físicos e principalmente financeiros é primordial no ambiente competitivo. Assim, os estoques devem girar e se movimentar entre fornecedores, fábricas, depósitos e consumidores finais. A sua permanência em uma destas etapas do fluxo logístico, pode ocasionar em perdas, roubos, depreciação e prejuízos.

Então, a Previsão de Demanda é a principal informação que orienta o planejamento e as operações das corporações no que diz respeito à produção, armazenagem e entrega dos produtos ao consumidor final. Mas poucas empresas conseguem fazer essa previsão de modo eficaz e com as ferramentas adequadas à sua realidade e os erros da previsão transformam-se em decisões que geram perdas financeiras pelo mau atendimento ao mercado ou capital empatado em estoques de baixa saída.

Unir corretamente todos os processos de logística com ferramentas de gestão da informação que permitem diminuir consideravelmente a margem de erro na prvisão das demandas, é um diferencial competitivo importante nas organizações pela redução dos custos envolvidos na sua cadeia de suprimentos.

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Comportamento Organizacional e a cultura na empresa

Posted by Raphael Roale on dezembro 11, 2008
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Não importa quão bom o trabalho da empresa em recrutar e selecionar, novos empregados não são totalmente doutrinados na cultura da organização. Talvez mais importante, como eles não estão familiarizados com a cultura da organização, os novos empregados têm potencialmente probabilidade de incomodar as crenças e costumes que estão em vigor. A organização, portanto, quererá ajudar os novos empregados a se adaptarem à sua cultura. Este processo de adaptação é chamado de socialização.

Todos os fuzileiros navais devem passar por um acampamento onde “provam” seu compromisso. Claro, ao mesmo tempo, os treinadores dos fuzileiros estão doutrinando novos recrutas na “maneira dos fuzileiros”. Os novos empregados da Sanyo passam por um programa intenso de treinamento de cinco meses (os trainees comem e dormem em dormitórios subsidiados pela empresa e lhes é exigido que tirem férias juntos em complexos hoteleiros de propriedade da empresa) onde aprendem a maneira Sanyo de fazer tudo – de como falar com superiores até apresentação pessoal e vestuário apropriado. A empresa considera esse programa essencial para transformar jovens empregados, recém-saídos da escola, em dedicados kaisha senshi, ou guerreiros empresariais. A Starbucks, a cadeia de lojas de café que está crescendo rapidamente, não vai ao extremo da Sanyo, mas procura o mesmo resultado. Todos os novos empregados passam por 24 horas de treinamento. Só para um emprego inicial numa loja de fazer café? Sim! As aulas abordam tudo que é necessário para transformar os novos empregados em consultores de infusões. Eles aprendem a filosofia da Starbucks, o jargão da empresa (incluindo frases como “half-decaf double tali almond skim mocha” – meio café descafeinado duplo de café mocha de amêndoa com leite sem nata), e mesmo a ajudar clientes a tomarem decisões sobre grãos, moagem e máquinas de café expresso. O resultado são empregados que entendem a cultura da Starbucks e que projetam uma interface entusiasmada e inteligente com os clientes.

À medida que discutimos socialização, tenha em mente que o estágio mais crítico de socialização é o momento de ingresso na organização. É quando a organização procura moldar aquele que vem de fora em um empregado de “boa reputação”. Os empregados que falham em aprender os comportamentos de representação essenciais ou articulados arriscam-se a ser rotulados de “não-adequados” ou “rebeldes”, o que normalmente leva à expulsão. Porém, a organização estará socializando cada empregado, embora talvez não tão explicitamente, por toda a sua carreira na organização. Isto depois contribui para manter a cultura.

A socialização pode ser conceituada como um processo composto de três estágios: pré-chegada, encontro e metamorfose. O primeiro estágio compreende todo o aprendizado que ocorre antes de um novo membro juntar-se à organização. No segundo estágio, o novo empregado vê como a organização realmente é e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. No terceiro estágio, as mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo empregado aperfeiçoa as habilidades exigidas para o seu cargo, desempenha com sucesso seus novos papéis e faz os ajustes para os valores e normas de seu grupo de trabalho. Esse processo de três estágios tem impacto na produtividade de trabalho, no comprometimento com os objetivos da organização e na decisão final do novo empregado de permanecer na organização.

O estágio de pré-chegada reconhece explicitamente que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. Estas abrangem tanto o trabalho a ser feito quanto a organização. Por exemplo, em muitos empregos, especialmente trabalho qualificado, novos membros terão passado por um considerável grau de socialização anterior em treinamento e na escola. Um propósito importante de uma faculdade de administração, por exemplo, é socializar os alunos para as atitudes e comportamentos que as firmas comerciais querem. Se os executivos empresariais acreditam que os empregados de sucesso valorizam a ética de lucro, são leais, trabalharão duro e desejam realizar coisas, eles podem contratar indivíduos saídos de faculdades de administração que foram pré-moldados neste padrão. Porém, a socialização pré-entrada vai além do cargo específico. O processo de seleção é usado na maioria das organizações para informar os empregados sob prospecção sobre a organização como um todo. Além disso, como observado anteriormente, o processo de seleção também atua para assegurar a inclusão do “tipo certo” – aqueles que se encaixarão. “Na verdade, a capacidade do indivíduo de apresentar a face apropriada durante o processo de seleção determina sua capacidade de mudar-se para a organização em primeiro lugar. Por conseguinte, o sucesso depende do grau em que o membro aspirante previu corretamente as expectativas e desejos daqueles na organização a cargo da seleção”.

Após entrar para a organização, o novo membro entra no estágio de encontro. Aqui, o indivíduo enfrenta a possível dicotomia entre suas expectativas – sobre seu cargo, seus colegas, seu chefe e a organização em geral – e a realidade. Se as expectativas provam-se ter sido mais ou menos exatas, o estágio de encontro apenas fornece uma reafirmação das percepções obtidas antes. Entretanto, normalmente este não é o caso. Onde as expectativas e realidade divergirem, o novo empregado deve passar por socialização que o separará de suas pressuposições anteriores e irá substituí-Ias por um outro conjunto que a organização considere desejável. No extremo, um novo membro pode tomar-se totalmente desiludido com a realidade de seu emprego e demitir-se. A seleção adequada deve reduzir significativamente a probabilidade desta última ocorrência.

Finalmente, o membro recém-contratado deve resolver quaisquer problemas descobertos durante o estágio de encontro. Isto pode significar passar por mudanças – por isso, chamamos este estágio de estágio de metamorfose. Observe, por exemplo, que quanto mais a administração baseia-se em programas de socialização formais, coletivos, fixos, seriais e com ênfase no despojamento, maior a probabilidade de que as diferenças e perspectivas dos recém-chegados sejam retiradas e substituídas por comportamentos padronizados e previsíveis. A seleção cuidadosa por parte da gerência das experiências de socialização dos recém-chegados pode – no extremo – criar conformados que mantenham as tradições e costumes ou individualistas inovadores e criativos que não considerem nenhuma prática da organização sagrada.

Podemos dizer que a metamorfose e o processo de socialização de chegada estão completos quando o novo membro se sente à vontade na organização e em seu emprego. Ele internalizou as normas da organização e de seu grupo de trabalho e as entende e aceita. O novo membro sente-se aceito por seus colegas como um indivíduo confiável e valorizado, tem a auto-confiança de ter a competência para completar o trabalho com sucesso e entende o sistema – não apenas suas próprias tarefas, mas também as regras, procedimentos e práticas informalmente aceitas. Por fim, ele sabe como será avaliado, isto é, que critérios serão usados para medir e avaliar seu trabalho. Ele sabe o que se espera dele e o que constitui um trabalho “bem-feito”. A metamorfose de sucesso deve ter um impacto positivo na produtividade do novo empregado e no seu compromisso com a organização, e reduzir sua propensão de deixar a organização.

Artigo basedo no livro Fundamentos do Comportamento Organizacional, de Stephen Paul Robbins

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Mercado de Trabalho: Perguntas e respostas sem prazo de validade

Posted by Raphael Roale on dezembro 06, 2008
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Você que acaba de entrar no Mercado de Trabalho, está escolhendo uma profissão ou perto de se aposentar. Não importa: as dúvidas sobre a vida e como lidar com situações difíceis nunca termina.

Então veja algumas perguntas e respostas sobre o mercado de trabalho:

Ainda é possível ser feliz num mundo tão competitivo?
Quanto mais conhecimento conseguimos acumular, mais entendemos que ainda falta muito para aprendermos. É por isso que sofremos. Trabalhar em excesso é como perseguir o vento. A felicidade só existe para quem souber aproveitar agora os frutos do seu trabalho.

O profissional do futuro será um individualista?
Pelo contrário. O azar será de quem ficar sozinho, porque se cair, não terá ninguém para ajudá-lo a levantar-se.

Que conselho pode ser dados aos jovens que estão entrando no mercado de trabalho?
É melhor ser criticado pelos sábios do que ser elogiado pelos insensatos. Elogios vazios são como gravetos atirados em uma fogueira.

E para os funcionários que tem Chefes centralizadores e perversos?
Muitas vezes os justos são tratados pela cartilha dos injustos, mas isso passa. Por mais poderoso que alguém pareça ser, essa pessoa ainda será incapaz de dominar a própria respiração.

O que é exatamente sucesso?
É o sono gostoso. Se a fartura do rico não o deixa dormir, ele estará acumulando, ao mesmo tempo, sua riqueza e sua desgraça.

E de onde vêm estas respostas? Do Eclesiastes, escrito há mais de 2 mil anos. Tem prazo de validade?

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O que você está fazendo para tornar-se um profissional extraordinário?

Posted by Ricardo Piovan on novembro 25, 2008
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Passamos os primeiros anos da vida na escola, fazendo o primeiro e o segundo grau e em seguida a faculdade. Depois vêm um ou dois MBA e quem sabe uma pós-graduação. E depois, pode-se parar de estudar? Há quem pense que sim, que basta tirar alguns diplomas e pronto, missão cumprida.

Sinceramente, não compreendo como algumas pessoas podem pensar dessa forma e ignorem a importância do aprendizado constante para sua vida profissional. Dizem os especialistas que 50% das informações se renovam a cada dois anos, o que nos faz precisar de atualização permanente. Não por acaso criaram-se os conceito de Educação Corporativa e Educação Continuada, cujo objetivo é manter as pessoas preparadas para atuar num cenário de transformações cada vez mais rápidas.

Um ótimo exemplo dessas transformações é a crise financeira global por que estamos passando. Há três meses, nós, brasileiros, comemorávamos a ótima fase de nossa economia. Nunca havíamos comprado tantos automóveis, o crédito era farto, o consumo estava aquecido, o País crescia em ritmo acelerado… De uma hora para outra, porém, tudo muda. Bem longe daqui, alguns milhares de americanos começaram a não pagar as hipotecas de suas casas, e quando nos damos conta estamos envolvidos em uma crise que afeta o planeta inteiro.

Temos de estar preparados para enfrentar mudanças repentinas. E para estar preparados, penso eu, precisamos nos manter em constante aperfeiçoamento profissional – seja por meio de leituras, cursos presenciais ou a distância. Mais do que nunca é importante nos aperfeiçoarmos para fazer melhor, mais barato, mais rápido e com mais eficiência.

Vemos nos esportes exemplos muito inspiradores de aperfeiçoamento. Quem não se lembra da lendária Hortência, uma das maiores jogadoras de basquete que o Brasil já teve? É inegável que ela nasceu com um dom para o esporte, era uma atleta nata, mas ainda assim treinava muito – muito mais do que as outras jogadoras. Hortência sabia que outras grandes atletas iriam surgir e preparava-se para ser melhor que elas. Depois que o treino da equipe terminava, ela iniciava seu treino particular com a ajuda de um garoto. Seu ajudante – pouca gente sabe disso – tinha Síndrome de Down e muita força nos braços. A função dele era fazer passes para a jogadora, passes que vinham com muita força e nem sempre eram fáceis de pegar, e assim Hortência treinava o recebimento da bola e o arremesso para a cesta em seguida.

Essa prática proporcionava a Hortência 600 recepções de bola e 600 arremessos a mais por treino do que suas concorrentes. Bem, talvez a palavra concorrentes não seja muito apropriada aqui, pois a jogadora não tinha concorrentes, e sim parceiras. Por ser tão extraordinária, tinha à sua volta jogadoras que desejavam atuar ao seu lado para aprender e alcançar resultados extraordinários. Hortência foi muito cobiçada pelos times de basquete e jamais teve dificuldade em conseguir um ótimo emprego.

Contei essa breve história para propor uma reflexão a você, leitor: se uma Hortência treinava tanto para aperfeiçoar sua atuação e alcançar excelentes resultados, por que nós, não precisaríamos fazer o mesmo? Não seria muita arrogância achar que não precisamos continuar evoluindo?

Para aprofundar sua reflexão, proponho mais algumas perguntas para você fazer a si mesmo:

  • O que estou fazendo para me tornar extraordinário?
  • O que estou fazendo para ser requisitado (cobiçado) pelas melhores e maiores empresas do País?
  • O que estou fazendo para navegar num mar azul de bons resultados em vez de vagar à deriva num mar vermelho de dificuldades e resultados não satisfatórios para mim e a empresa?

Já estamos chegando ao final de mais um ano, mas nunca é tarde para abrir um livro, planejar um ou mais treinamentos, quem sabe fazer a assinatura de uma revista que nos traga informações importantes – enfim, tomar iniciativas pelo nosso aperfeiçoamento profissional.

O CONHECIMENTO aliado à AÇÃO podem nos transformar em profissionais extraordinários.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

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Paradigmas da Administração: Respeito pelo Indivíduo

Posted by Raphael Roale on novembro 03, 2008
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O foco nas pessoas é um paradigma que veio para ficar na gestão das organizações modernas. A boa gestão pode criar as condições, o contexto que viabiliza o bom desempenho, mas ela vai depender sempre dos indivíduos. Se formos questionar grandes empreendedores ou dirigentes bem sucedidos, todos destacarão pessoas, colaboradores que tiveram um papel preponderante no seu sucesso.

O respeito pelo indivíduo e como ele se traduz em prática gerencial, passa pelos seguintes pontos:

  • Aceitar que as pessoas são diferentes e que como indivíduos somos bons em coisas diferentes. Temos diferentes conhecimentos, habilidades e atitudes – o que é chamado de competência. O papel do gestor é descobrir os talentos e colocá-los onde possam contribuir mais para o desempenho da organização. Contratar a pessoa certa para a função não é uma assertiva nova na administração e desde os tempos de Taylor já era alegado esta premissa como de grande relevância: quando estudou 75 empregados na Bethelehem Steel Company, descobriu que um em cada oito era fisicamente adequado para a tarefa. Trabalhando em uma fábrica de rolamentos de bicicleta, Taylor apresentou diversas idéias para aumentar a produtividade, mas a mais importante de todas foi selecionar as “garotas certas”, neste caso aquelas que tinham os reflexos mais rápidos.
  • Incentivar e dar condições de auto-gestão às pessoas. Para isso se faz necessário criar uma cultura organizacional cujos valores estejam de acordo com as metas da organização. Em termos práticos, os gerentes devem ajudar as pessoas a se autogerenciarem, por meio de exemplos, a refletir sobre como eles trabalham ou aprendem, o que valorizam, o que os motiva, em outras palavras, eles promovem o auto-conhecimento.
  • Encarar as pessoas que colaboram com a organização como parceiros e deste modo tem real interesse que a organização dê certo. A organização tem que fornecer insumos, incentivos, fatores, o nome que se deseja dar visando que o indivíduo tenha a expectativa de obter incentivos financeiros competitivos, crescimento profissional e um bom ambiente de trabalho em contrapartida a seus esforços, dedicação, responsabilidade e comprometimento. Ou seja, simplesmente chamar quem trabalha na sua organização de parceiro não cria, por um passe de mágica uma modificação na performance das pessoas, esta mudança de terminologia deve vir ancorada com uma mudança de postura dos dirigentes e proprietários, que passam a encarar os seus colaboradores como verdadeiros sócios (parceiros) da organização e que se propõem a esta parceria em virtude de almejar um retorno razoável ao investimento (tempo, esforço e comprometimento) que estão despendendo.

Finalmente, se resumindo em uma frase estas novas tendências em termos de foco nas pessoas, poderíamos utilizar a seguinte frase: “RESPEITO PELO INDIVÍDUO”, pois nenhum valor é mais proclamado, destacado e universal nas organizações que buscam e querem um novo paradigma do que este, o respeito aos indivíduos.

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Paradigmas da Administração: Foco nas Pessoas

Posted by Raphael Roale on novembro 03, 2008
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A gestão de pessoas, o foco das organizações nas pessoas não é um assunto novo. Existe equivocadamente a crença de que a separação entre números e pessoas somente existe no discurso, porque na prática isto não é uma realidade. Peter Druker afirmou, de forma certeira, que “não se pode contratar as mãos, vem uma pessoa inteira junto”.

Na vida de executivos tidos como ícones da gestão em seus setores e em suas épocas, todos expõem que o desafio principal de um administrador é integrar números e pessoas num conjunto que funcione. Vale lembrar que na teoria de sistemas as organizações são máquinas econômicas, mas também são sistemas sociais. Mas a maior constatação quando nos deparamos diante deste composto entre números e pessoas, equipamentos e competências humanas, é que a dimensão humana é extremamente complexa e não adianta possuirmos muitos recursos materiais, financeiros e tecnológicos se as pessoas que estão por trás delas não estiverem realmente dispostas a colaborar e fazer com que todos os demais recursos se integrem de forma efetiva.

Esta constatação sempre foi uma fonte de grande frustração para os gestores que pregavam o controle acima de tudo. Henry Ford usou o controle e o comando ao extremo, achava que poderia ser o único a pensar por sua empresa. Tudo o que desejava dos funcionários era um “par de mãos” para executar suas ordens. E é aí é que reside o principal aspecto – e o principal problema – de se buscar o foco nas pessoas: o foco é na pessoa inteira ou, como modernamente se costuma dizer, a administração holística das pessoas. Quem obtém melhores resultados na gestão de pessoas são gerentes que se preocupam em oferecer um contexto de valores em que cada indivíduo gerencie a si próprio. É fundamental criar ambientes de trabalho onde as pessoas tenham condições de pensar por si mesmas e desenvolvam a consciência da importância de assumirem a responsabilidade por seu próprio desempenho.

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Paradigmas da Administração: Foco nos Resultados

Posted by Raphael Roale on novembro 03, 2008
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A competição das organizações de hoje faz com que os seus administradores sejam largamente cobrados pelos resultados. O foco em resultados não é exclusivo das organizações, mas cada vez mais e em todos os níveis, os gestores são cobrados pelo aumento do lucro por acionistas ou proprietários da organização.

Resultado é o ato ou efeito de resultar. E como conseqüência gerar lucros. O lucro é a principal medida de desempenho de uma organização, embora não deva ser o único instrumento de medida de rentabilidade da empresa. Gestores precisam ser eficazes e se conscientizar que os resultados estão fora da empresa. Ou seja, no mercado competitivo.

Existem duas estratégias principais para obter resultados nas organizações:

  • Aumento de Receita
  • Redução de Despesa

O aumento de receita ocorre através de muitos processos, por exemplo o crescimento das vendas, a aquisição de empresas concorrentes, o lançamento de novos produtos, definição de uma estratégica correta, um sistema de propaganda e promoção, a melhoria das políticas de crédito e financiamento de produtos.

Desta forma, o que se vê é que as organizações não estão interessadas em gestores que simplesmente forneçam relatórios descrevendo o fim de um mercado e que determinado produto não pode mais ser vendido. O que elas querem é um gestor de resultados, alguém que descubra maneiras de criar demandas para o produto. Como exemplo temos o mercado de computadores pessoais, que há uma década atendia apenas uma elite, e atualmente é um produto acessível a todas as camadas da população.

O verdadeiro foco em resultados passa pela quantificação. Não adianta ter muitas justificativas: contra fatos (ou seja, dados financeiros) não há argumentos. Existem alguns teóricos e defensores de teorias mais centradas em abordagens comportamentais que podem dizer que existem outras dimensões na empresa que não só a financeira e que não pode ser medida em termos de números. Mas as receitas têm relação direta com o preço e o volume de vendas. É evidente que o aumento da produção de unidades ocasiona o efeito escala, influenciando um menor custo total, que pode significar uma maior penetração no mercado e ganhos pelo aumento das vendas.

A redução de despesas se dará pela inovação, análise e melhoria contínua de processos de produção e vendas, otimização da cadeia de valor, controle de estoques, controle de gestão, investimento em tecnologia. Cada organização tem um conjunto de atividades e processos específicos com a visão de criar valor para seu cliente e produzir os resultados que se seu acionista deseja. Portanto, qualquer que seja a atividade desenvolvida por uma empresa ela representa um centro de custos que deverá produzir benefícios e resultados. No somatório geral, resultará em lucros satisfatórios de acordo com planejado.

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Paradigmas da Administração: Ética e Responsabilidade Social

Posted by Raphael Roale on outubro 31, 2008
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Nas organizações de de hoje – sejam elas públicas, privadas ou mesmo do terceiro setor – a discussão sobre a ética e a responsabilidade social deixou de ser um debate apenas filosófico e ganhou a relevância que merece. A ética empresarial é a disciplina que avalia o comportamento das pessoas e julga este comportamento como adequado ou não, possibilitando  a aprovação ou reprovação diante de toda a comunidade, colaboradores, acionistas e demais interessados nas ações de uma organização. Estabelece também a conduta apropriada e as forma de promovê-la de acordo com determinadas concepções vigentes de alguns grupos sociais específicos ou da sociedade em geral.

São exemplos de questões éticas nas organizações, ética organizacional:

  • É correto empresas empresas privadas apoiarem campanhas eleitorais?
  • Até que ponto é lícito influenciar as decisões de governos para favorecer algum grupo ou segmento empresarial da sociedade?
  • É aceitável que exista uma grande diferença salarial entre altos executivos e funcionários operacionais?
  • É correto obter altos lucro e incentivar a venda de produtos que notoriamente ofereçam riscos à saúde dos consumidores?
  • Qual a dimensão da responsabilidade de uma organização em relação à comunidade?
  • As empresas podem investigar o correio eletrônico de seus funcionários?
  • Qual a participação que os funcionários devem ter em decisões que impactem na sua jornada de trabalho, demissões em massa, desativação de operações, etc?
  • É certo demitir funcionários em nome de eficiência e economia de recursos?

As implicações destas questões impactam no ambiente interno e externo da empresa e têm levado diversas organizações a efetivamente discutir sobre o seu papel diante da sociedade – garantindo sustentabilidade – e como pode contribuir com a qualidade de vida da população em geral. Hoje, a discussão sobre responsabilidade social tem proporcionado às organizações uma mudança de conduta, anteriormente orientada para as obrigações unicamente com os acionistas e distante dos problemas sociais. Agora a organização busca criar um sistema de valores que se orienta para o benefício dos “clientes” – que hoje possui um novo significado: já não é mais só aquela “entidade” externa que apenas troca o seu dinheiro por produtos e serviços que a organização torna disponíveis; mas passou a ter uma dimensão mais interna, e abrange também todos os envolvidos no processo como chefes, subordinados, colegas de trabalho e fornecedores.

Entre as ações de sobrevivência e manutenção do mercado de qualquer organização estão aquelas relacionadas ao marketing e a propaganda. O marketing é uma atividade saudável em termos éticos na medida em que o seu objetivo seja encontrar e apresentar formas de satisfazer as necessidades e os desejos das pessoas. A partir do momento em que a propaganda se transforma em um mecanismo de sedução do consumidor baseado em informações enganosas ou com foco em atitudes também enganosas – que visem, por exemplo, reduzir a quantidade do produto empacotado, mantendo as mesmas características da embalagem -, já se pode pressupor que o código de ética entre empresa e consumidor foi quebrado.

Uma das maiores questões contemporâneas é saber entender como ética e responsabilidade social podem coexistir com princípios organizacionais.

A responsabilidade social tem a base na cadeia de negócios da empresa e engloba preocupações com um público maior (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente), cuja demanda e necessidade a empresa deve buscar entender e incorporar em seus negócios. Assim, a responsabilidade social trata diretamente dos negócios da empresa e como ela os conduz. Já a ética é base da responsabilidade social e se expressa através dos princípios e valores adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios. Não adianta uma empresa, de um lado pagar mal seus funcionários, pagar propinas a fiscais do governo e, por outro, desenvolver programas junto a entidades sociais da comunidade. Essa postura não condiz com uma empresa que quer seguir um caminho de responsabilidade social. É importante seguir uma linha de coerência entre ação e discurso.

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Como administrar a comunicação organizacional

Posted by Raphael Roale on outubro 07, 2008
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O desenho da estrutura organizacional de uma empresa incide, direta ou indiretamente, nas falhas de comunicação; na coordenação entre os departamentos; na definição de áreas, atribuições e responsabilidades; nos excessos de burocracia, além de falta de iniciativa, criatividade e inovação. Para evitar essas armadilhas, o desenho da estrutura organizacional deve facilitar o fluxo e o processo das informações, ser flexível e adaptável, satisfazer seus membros. Ou seja, precisa levar em conta que o que realmente importa: o comportamento das pessoas perante os objetivos da organização.

É claro que, quando uma empresa é pequena, as decisões fluem mais facilmente entre os tomadores de decisão e os funcionários pois há menos níveis hierárquicos e as ordens geralmente são dadas diretamente ao responsável por seu cumprimento. A partir do momento em que a empresa cresce e a quantidade de funcionários aumenta, cresce também o número de níveis hierárquicos, com a inclusão das chamadas chefias intermediárias. Então, o dono não conversa mais diretamente com o funcionário. Em vez disso, passa a ordem para outra pessoa (e desta para outras conforme o tamanho da empresa), o que aumenta os chamados ruídos na comunicação (o ouvinte acaba não entendendo o que o emissor quis dizer – e os erros ocorrem).

Outro problema grave surge quando a empresa é muito departamentalizada. Na maior parte das vezes esses departamentos não conversam entre si (ou mesmo são rivais), o que ocasiona perda de tempo na realização de atividades conjuntas, retrabalho (fazer de novo o que já está pronto), ou pior, um verdadeiro “cabo-de-guerra” entre os departamentos rivais, que elimina as forças da organização. Uma estrutura organizacional deve, portanto, ser flexível a ponto de diminuir a ocorrência desses problemas e deve fazer com que a estratégia empresarial adotada não seja prejudicada.

Para que isso ocorra, a estrutura organizacional deve estar menos ligada às funções departamentais e mais relacionada com os objetivos da organização e as atividades necessárias para atingi-los: podemos organizar a empresa por linhas de produtos, de forma a atribuir atenção adequada a todas, através da utilização de divisões internas, por exemplo. Outra maneira é utilizar critérios geográficos de atuação, através de filiais e direções regionais. Se quisermos atender grupos distintos de clientes podemos organizar a empresa por clientes ou segmentos de mercado.

Há empresas, entretanto, em que os tradicionais departamentos funcionais, como produção, vendas, administração etc. podem continuar sendo utilizados como a principal estrutura organizacional, desde que não firam os objetivos traçados. E também não podemos esquecer da possibilidade de organização por projetos, utilizada principalmente por empresas que trabalham sob encomenda, caso de estaleiros, empresas de engenharia, indústrias aeroespaciais, entre outras.

Independentemente do tipo de organização, notamos que uma coisa é invariável: graus de chefia ou coordenação intermediária continuarão existindo, de forma a tentar manter o grupo de trabalho numa mesma linha de objetivo, traçados pela alta administração. Cabe aos administradores impedir que ocorram problemas, através da gestão adequada dos recursos humanos da empresa.

Fontes: Avaliação do Ciclo de Vida, IETEC, Portal do Marketing, Propaganda e Comunicação

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Como conhecer a cultura organizacional

Posted by Raphael Roale on outubro 05, 2008
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O comportamento de compra dos consumidores tem se modificado nos últimos tempos. Podemos perceber que seu difere muito do que era há alguns anos atrás. A estabilidade da moeda, maiores informações e mais exigências dos compradores podem ser apontadas como fatores para essa mudança de atitude dos consumidores. E as empresas buscam atender as novas exigências de seus clientes para sobreviverem, sob pena de ficarem obsoletas e perderem sua freguesia.

As empresas de sucesso deste terceiro milênio deverão repensar as maneiras tradicionais de considerar a cultura organizacional e o comportamento humano nas organizações. O impacto da visão da moderna teoria da física dos comportamentos complexos, que reforça e aprofunda a noção sistêmica ou da visão da globalidade dos sistemas, nos leva a raciocinar de maneira diferente das atuais práticas gerenciais.

A moderna noção de complexidade constata que os processos culturais e os processos das personalidades são idênticos ou com graus de complexidade interdependentes: não existe personalidade fora da cultura, e não existe cultura que não seja o ordenamento de regras comportamentais.

Personalidade e cultura são compostas de regras e valores assumidos pelas pessoas, em suas relações interpessoais, nas estruturas de poder socialmente definidas ao longo do tempo. Além disso, não podemos estudar esses fenômenos dissociados do sistema nervoso, pois todos esses processos se realizam no corpo humano, e hoje não há como estudá-los separadamente, sem cair em uma forma de reducionismo. Esses conceitos são pouco compreendidos ou indevidamente utilizados porque foram mal estudados.

Os tradicionais setores de recursos humanos não perceberam ainda as conseqüências nefastas da aplicação de conceitos que têm como base a falsa distinção entre o comportamento humano, por um lado, e a cultura organizacional, por outro. Como exemplo, temos a definição do perfil psicológico ou da personalidade nos critérios de seleção, sem se considerar que os comportamentos futuros das pessoas que estão sendo selecionadas serão influenciados pela dinâmica das relações de poder sancionadas pela tradição da cultura da organização.

Não adianta selecionar pessoas com marcantes características assertivas e\ou de comunicabilidade para trabalhar em culturas autoritárias e centralizadoras, onde essas potencialidades não poderão expandir-se ou serão até mesmo origem de conflitos interpessoais. Outro exemplo: fazer pesquisa de clima organizacional sem questionar as relações de poder na organização. Pesquisando as relações de poder poderemos conhecer mais facilmente o grau de satisfação, motivação e criatividade dos membros das culturas organizacionais.

Muitas propostas de desenvolvimento gerencial fracassam por não conseguirem associar novas práticas gerenciais à mudança nos pressupostos básicos que fundamentam os valores culturais. O que adianta trabalhar a abertura nas comunicações se a cultura for machista e não compreender que o medo é uma emoção de homens e mulheres, que permeia as relações de poder e que deve ser trabalhado? Fazer treinamentos em comunicação, motivação, administração do tempo, técnicas de liderança, planejamento estratégico, programas de qualidade e tantos outros sem questionar os valores das organizações é fazer metafísica, ou seja, é querer ir além da realidade humana.

Fontes: Avaliação do Ciclo de Vida, IETEC, Portal do Marketing, Propaganda e Comunicação

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